Kan de trein een uitweg bieden uit de mobiliteitscrisis? Zonder twijfel. Één voorwaarde: zijn rol moeten kaderen in een globale visie. Is concurrentie op het spoor een probleem? Niet noodzakelijk. Één voorwaarde: een omvattende visie. Sophie Dutordoir is beslist: niets is onmogelijk, maar een visie is uiterst dringend. Het VBO vroeg 25 sleutelfiguren uit ondernemend en politiek België naar de impact van 25 scharniermomenten op onze economische evolutie. Sophie Dutordoir (CEO NMBS) zoomt in op de mobiliteitscrisis. 

 

Items
Video Embed
Type
As List
Tekst

De kracht van de trein

Sinds maart 2017 is Sophie Dutordoir CEO van de NMBS. Ze ziet twee grote issues die het spoorverkeer ontwrichten: de mobiliteitscrisis en de concurrentie op en voor het spoor. De impact van beide is groot. De OESO berekende dat jaarlijks 2% van onze welvaart (bbp) verloren gaat doordat we met zijn allen stil of in de file staan. Dat is acht miljard euro! De NMBS moet als hoofdrolspeler een centrale positie innemen in het mobiliteitsdebat. De trein is nog altijd het meest veilige, duurzame, competitieve, inclusieve en comfortabele vervoermiddel. De trein is de ruggengraat voor het intercity- en voorstadsverkeer en voor de ontsluiting van het platteland.

Items
Afbeelding
Type
As List
Tekst

Haar verantwoordelijkheid als CEO ziet Dutordoir in de zorg voor een betere dienstverlening en een betere performantie en productiviteit op elk vlak: van stiptheid, beschikbaarheid en comfort van rollend materieel, over klantenonthaal en -communicatie, tot meer mobiele medewerkers en een moderner sociaal overleg. Maar de NMBS torst een pak historische handicaps met zich mee. De organisatie moet veel, te veel ‘evenwichten’ dienen: politieke, communautaire, provinciale en sociale. 

Dutordoir is ervan overtuigd dat het belang van de klant én de kracht van de trein dringend op de eerste plaats moeten komen. De Nederlandse Spoorwegen bedienen een land dat de helft groter is dan het onze. Zij hebben 220 stations, wij 554, 1 om de 6 kilometer. Hoelang blijft dat nog houdbaar? Van het materieel is 47% ouder dan 30 jaar. Er is nood aan een investeringsplan op 10 jaar, en niet een dat slechts een regeerperiode van 5 jaar omvat. Nog een handicap is de relatie werkgever-werknemers die nog steeds stoelt op reglementeringen die teruggaan naar 1926. 

In een commerciële en concurrentiële wereld zijn modernere en flexibele werkregimes – zoals bijvoorbeeld contractuele aanwervingen – noodzakelijk. Andere overheidsbedrijven als Proximus en bpost kennen die al twintig jaar. Bij de NMBS is 93,5% van het personeel nog altijd statutair en vastbenoemd waardoor promoties veelal gebaseerd zijn op anciënniteit in plaats van performantie-objectieven.

Quote

Er is nood aan een mobiliteitsvisie die zich op een moderne manier verhoudt tegenover ruimtelijke ordening en een hedendaagse organisatie van het werk.

Auteur
SOPHIE DUTORDOIR, CEO NMBS
Items
Afbeelding
Type
As List
Tekst

Lichtpunten

De NMBS laat zich regelmatig benchmarken door het Imperial College in Londen. Het verschil in productiviteit met Nederlandse, Deense, Noorse en Ierse spoorbedrijven bedraagt ruim 30%. Dat heeftonder meer te maken met ons transportmodel, met de 554 stopplaatsen, en met het grote verschil tussen piek- en daluren. Ons spoorwegnet telt vijfmaal meer reizigers in de piek dan erbuiten. De piek bepaalt de behoefte aan voertuigen en personeel. Bijsturen via tarifering is omwille van een beheerscontract uit 2008 vandaag onmogelijk. Een geactualiseerd contract tussen staat en NMBS dringt zich op.

Toch ziet de CEO lichtpunten. Het aantal reizigers neemt sinds 2017 jaarlijks met 3 tot 4% toe. Sinds 2000 betekent dat een stijging met 80%. Dagelijks nemen 900.000 mensen de trein. De stiptheid is nog niet goed, maar wordt steeds beter. Dat heeft effect op de klantentevredenheid: alle parameters – treinaanbod, productiviteit, immobilisatiegraad, onthaalinfrastructuur, kosten, ebitda, schuld…- evolueren in positieve zin.

Items
Afbeelding
Type
As List
Tekst

Concurrentie

De tweede disruptieve dreiging is de concurrentie. Die uit zich in twee vormen: concurrentie tussen vliegtuig en Flixbus en trein, en concurrentie onder meerdere operatoren op het spoor. In 2007 werd het vrachtvervoer geliberaliseerd. In 2010 het internationaal reizigersvervoer. In 2020 volgt het niet-gesubsidieerd binnenlands reizigersvervoer en ten laatste op 25 december 2023 moet ook wat onder de openbare dienstverlening valt, opengesteld zijn. Tenzij de regering beslist die opdracht via een ‘direct award’ en voor een periode van tien jaar aan de NMBS toe te kennen. Dat model is gangbaar in heel wat andere Europese landen. 

De liberalisering activeert de concurrentie, maar alvorens die rationeel en performant benaderd kan worden, dient de overheid nog een pak vragen te beantwoorden. Wat verstaat men onder openbare dienst? Welk bedieningspatroon is wenselijk voor het land? En welke samenwerking met de gewestelijke operatoren? Verkiest de overheid één operator op één geïntegreerd net? Of twee? Of vier? Één zone? Vier zones? Wat met het personeel? Hoe zal men dit overdragen? Andere operatoren werken al lang met contractueel personeel; komt er één paritair comité dat de cao’s vastlegt? Wat met het materieel? Hoe zal de staat de operatoren vergoeden? Zal de klant naadloos kunnen overstappen? Niets is onmogelijk, maar de overgang moet ordelijk en met respect voor ieders verantwoordelijkheden verlopen: overheid, regulator, infrastructuurbeheerder en spooroperatoren. 

Vandaag heeft België, samen met Griekenland en Ierland gewoonweg nog niets beslist. De NMBS neemt haar verantwoordelijkheid door stap per stap, in elk domein te moderniseren. De roadmap is uitgetekend. Maar mobiliteit is een zaak van iedereen: van de NMBS, van de overheid, van alle werkgevers. Ook het VBO moet van dit thema een prioriteit maken. De NMBS-CEO staat ter beschikking.

0